توسعه تجارت الکترونیک تهران شیمی

تهران شیمی در بازاری کار می‌کرد که هم سنتی بود و هم شلوغ. رقبا زیاد بودند و مسیرها همه شبیه هم: همان تأمین‌کننده‌ها، همان واسطه‌ها، همان کانال‌ها.

دو سؤال باز بود و هر دو تجاری بودند، نه فنی.

تأمین‌کننده درست کدام است؟ انتخاب تأمین‌کننده در این بازار عادتی بود، نه تحلیلی — بر اساس رابطه قدیمی و در دسترس‌بودن، نه بر اساس معیاری که بشود از آن دفاع کرد.

چطور می‌شود به مصرف‌کننده نهایی رسید؟ بین شرکت و کسی که محصول را مصرف می‌کرد، چند لایه واسطه بود. یعنی شرکت نمی‌دانست خریدارش چه می‌خواهد، فقط می‌دانست توزیع‌کننده چه سفارش داده.

سازمان سنتی بود. ساختار تصمیم‌گیری‌اش برای مسیرهای شناخته‌شده طراحی شده بود و برای مسیر تازه نه ردیف بودجه داشت، نه جایگاهی در چارت.

مدیر توسعه تجارت الکترونیک، از ۱۳۹۹ تا ۱۴۰۴.

کار من ساختن سایت نبود. کار من این بود که مسیر تجاری شرکت را بخوانم، جایی که نمی‌شد از آن دفاع کرد را نشان دهم، و جایگزینی پیشنهاد کنم که سازمان بتواند اجرایش کند. دانش فنی و IT ابزار بود، نه موضوع.

تیم مستقیمی زیر نظر من نبود؛ کار من عرضی بود. با بیشتر واحدهای تهران شیمی کار کردم و به هرکدام پیشنهاد و ایده دادم — تا جایی که به خودِ طراحی محصول رسید: کیو‌آر کد روی محصول را من اضافه کردم.

بازار سنتی را بررسی کردم — چه کسی به چه کسی می‌فروشد، حاشیه کجا می‌ماند، و کدام حلقه ارزشی اضافه نمی‌کند.

بازار الکترونیک و شبکه‌های موجود را بررسی کردم — کدام پلتفرم‌ها واقعاً خریدار دارند و کدام‌ها فقط ویترین‌اند.

مسیرهای تصمیم‌گیری داخل سازمان را بررسی کردم. این مرحله را بعداً فهمیدم مهم‌ترین بود: هر استراتژی درستی که به مسیر تصمیم‌گیری اشتباه بخورد، اجرا نمی‌شود.

مارکتینگ را بررسی کردم و اینکه بودجه‌اش به کدام کانال می‌رود و آن کانال چه برمی‌گرداند.

چند راه‌حل ارائه دادم، نه یکی — با هزینه و ریسک هرکدام، تا انتخاب دست مدیریت باشد.

چارت سازمانی را ویرایش کردم تا مسیر تازه صاحب داشته باشد.

رویکرد تجاری شرکت در سه جا عوض شد — در زمان تحویل.

معیار انتخاب تأمین‌کننده از رابطه و عادت، به معیاری قابل‌دفاع تغییر کرد.

ترکیب کانال‌ها عوض شد؛ ارتباط با مصرف‌کننده نهایی از یک آرزو به یک مسیر تعریف‌شده تبدیل شد.

بودجه. در یک سازمان سنتی توانستم برای پروژه‌های مسیر تازه ردیف بودجه مستقل تعریف کنم. این، از هر استراتژی روی کاغذ مهم‌تر بود.

زیرمجموعه همین مسیر، پایگاه علمی دارویی ساخته شد که در زمان تحویل بیش از ۸۰۰۰ مدخل دارو (ژنریک و برند) و بیش از ۷۰۰۰ مدخل بیماری داشت.